Teori X, Y och U

En självuppfyllande profetia handlar om tankens kraft. Om jag tror på något, så ökar sannolikheten att det faktiskt inträffar. Den som tror att människor är lata och ansvarslösa, ser gärna det beteendet oftare än andra. Det omedvetna styr vad vi uppfattar och gör i tillvaron.

Douglas McGregor beskrev redan 1960 hur chefer kan agera utifrån två motsatta utgångspunkter: Teori X och Teori Y. Enligt Teori X är människan av naturen ovillig att arbeta och anstränga sig. Hon måste därför tvingas, kontrolleras, styras och hotas med straff för att det ska bli något gjort. Hon föredrar att ledas så att hon slipper ta ansvar. En Teori X- ledare utgår från att medarbetarna behöver tydliga instruktioner och tät uppföljning, att de inte är engagerade i resultatet av sitt arbete och att de bara arbetar hårt om de måste.

Enligt Teori Y är människor istället aktiva av naturen. De visar prov på självstyrning och självkontroll i strävan mot mål som de engagerar sig för. De vill gärna ta ansvar och utvecklar hög grad av fantasi och uppfinningsrikedom vid lösning av problem som de stöter på i sitt arbete. En Teori Y- ledare utgår från att medarbetare kan vara motiverade att arbeta med ett minimum av direktiv, att de i hög grad kan övervaka sig själva, att de tycker om att prestera bra och att ledarens roll är att frigöra den kraften.

Det har mycket riktigt visat sig att ”X-chefer” får passiva anställda, och ”Y-chefer” får aktiva medarbetare.

McGregors två teorier har använts flitigt i näringsliv och förvaltning i 50 år. Spännande nog skapades även Teori U på 1960-talet av de holländska pedagogerna Friedrich Glasl och Dirk Lemson . Men den teorin om inre kunskap, icke-medvetna resurser, har levt ett undanskymt liv, tills den amerikanske organisationsteoretikern Otto Scharmer tog vid på 2000-talet!

Teori U är en modell för hur man som ledare eller medarbetare, som politiker eller medborgare kan engagera sig i samhälle, verksamhet och förändringar. Teori U gäller för både högsta ledningen och personal att på alla nivåer bearbeta vad de upplever och känner på ett omedvetet plan. Först därigenom kan de bli uppmärksamma på idéer som dyker upp spontant som förslag till hur arbetsuppgifter ska organiseras och hanteras samt hur förändringar i strategi och metoder ska genomföras.

Jag tror att denna modell kan förklara skillnaden mellan det goda samtalet och en vanlig diskussion. I nästa blogg utvecklar jag resonemanget!

Per Hörberg

Per Hörberg

Beteendevetare och författare kring ledarskap, organisation och personlig utveckling. ”Samarbetsminister” för lösningar i samhälle och organisation. En patriot som är stolt när Sverige gör rätt och som vill påverka när det går fel.

Per är morfar och farfar, en seglare som gillar att sporta och bidra till det globala samhällets utveckling. Har bidragit till två stabila friskolor på Lidingö. Leder initiativ Samutveckling! och Wellnessguide. Förr IKEA-chef och reservofficer, nu koordinator av relationer så att chefer blir ledare, grupper blir team och så att medarbetare och medborgare blir samutvecklare!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Spamskydd *